Menimbang HMI Sebagai Estafet Kepemimpinan Nasional

Oleh : Agung Iranda
Sebagai kader HMI, saya mengetahui bahwa roda kepemimpinan nasional terus berubah. Peralihan medium dari tradisi satu generasi ke generasi lain  menandai tumbuh suburnya estafet kepemimpinan di tubuh pergerakan mahasiswa Islam paling tua tersebut. Bila kita mencurahkan segala tenaga dan pikiran pada politik dan kekuasaan, terlebih dahulu kita harus mencerminkan diri pada periode yang lampau, serta sejarah heroik para pendahulu kita. Agar estafet tersebut berkesinambungan.
Pada mula berdiri HMI lewat prakarsa Lafran Pane. Lafran Muda yang tumbuh dan dibesarkan dalam kultur Islam yang kuat di Sumatera Utara, sangat yakin bahwa HMI yang dicetusnya akan menjadi basis kekuatan Islam dalam setiap gelombang perkembangan zaman. Ide cemerlang Lafran tersebut, berorientasi pada dua tujuan utama yaitu; pertama, mempertahankan Negara Republik Indonesia dan mempertinggi derajat rakyat Indonesia. Kedua, menegakkan dan mengembangkan ajaran agama Islam
Bak dayung bersambut, respons anak muda lainnya seperti Mintaredja, Ahmad Tirtosudiro di Universitas Gadjah Mada, Dahlan Ranuwihardjo, Imaduddin Abdurrahim, Bintoro Tjokroaminoto di Jakarta dan Bandung yang kala itu semakin mengukuhkan diri dalam wadah HMI. Tantangan yang mereka hadapi saat itu, yaitu menjaga gawang agar politik nasional terbebas dari konflik ideologis pada era demokrasi terpimpin 1957. Saat itu musuh utama HMI adalah komunisme dan PKI.
Genealogi pemimpin muslim seperti yang dilukiskan oleh Yudi Latif dalam “Intelegensia Muslim dan Kuasa” mengarah pada satu kesimpulan bahwa kepemimpinan Islam selalu dihadapkan pada kebuntuan. Pada era orde baru, keberadaan pergerakan Islam selalu mendapat reaksi keras untuk menjauhkannya dari panggung kekuasaan. Posisi Islam sendiri sangat jauh panggang dari api. Kebencian orde baru terhadap politik Islam dicatat oleh Yudi Latief dengan bentuk pembubaran Masyumi 1 Juni 1971. Natsir dan Masyumi yang menjadi representasi tokoh dan partai Islam, tak mampu berkutik sehingga mengeluarkan pernyataaan “Masyumi diperlakukan seperti Kucing Karap”.
Mati satu tumbuh seribu, barangkali itulah semboyan untuk panggung politik Islam. Sekalipun Masyumi telah tiada, kobaran nyali yang datang dari ranah Islam terus menyala. Salah satu tonggak estafet kepemimpinan Islam kala itu adalah generasi muda. HMI sebagai salah satu nahkoda perubahan, pada awal mulanya seringkali mendapat stigma sebagai Masyumi muda. Sekalipun pada akhirnya HMI melepaskan diri dari stereotip dan heuristik tersebut, dengan menegaskan “HMI bukanlah imitasi dari Masyumi”.
Seiring putaran zaman, roda kepemimpinan di dalam HMI sendiri mengalami rentetan dialog panjang. Fragmen yang paling berkesan terjadi pada tahun 1969 di era Nurcholis Madjid. Bagi Cak Nur, nama sapaanya, sebetulnya kepemimpinan yang diinginkan pada organisasi HMI adalah perubahan orientasi ideologi kepada orientasi program. Nucholis adalah tipikal pemimpin genuine. Ia bagai tambang emas HMI, sebagai organisasi yang kerap dipojokkan oleh orde lama dan orde baru. Di tangan Cak Nur, HMI berubah menjadi salah satu organisasi yang paling maju, berwawasan tinggi dan berkeadaban.
Cak Nur tipikal pemimpin yang sangat transormatif. Dalam kacamata Gary Yukl, seorang pakar kepemimpinan, sikap transformatif ditunjukkan atas empat aspek, yaitu; 1) Kharisma; ini tercipta karena kemampuan pemimpin dalam merancang visi dan pemikiran cemerlang, menanamkan emosi positif dan optimisme. 2) Inspiratif; punya pikiran jauh ke depan dan berekspektasi setinggi menara gading dan merendahkan hati seperti menara air. 3) Stimulasi intelektual; mendorong pengembangan rasionalitas, tumbuh dalam tradisi kreatif dan inovatif. Mampu meloloskan diri dari kondisi normatif, konservatif dan kaku. 4) Perhatian individu; memelihara hubungan hangat, terbuka, egaliter dengan anggota dan siapapun, mengutamakan tujuan organisasi sekaligus mengesampingkan kepentingan pribadi.  
Keempat aspek tersebut bersinar dalam laku kepemimpinan Cak Nur. Setidaknya tercermin dalam beberapa capaian; Nurcholis sebagai penggagas Nilai Dasar perjuangan (NDP), yang menjadi titik pijak jalan HMI menuju visi keindonesian, keislaman dan kemodernan. Pembaharuannya melampaui zaman. Di gelanggang politik nasional, Cak Nur bersama aktivitis HMI lainnya sudah terlebih dahulu memikirkan transisi orde baru ke reformasi, dengan tujuan menggantikan Soeharto sebagai presiden. Sekaligus mengubah wajah kepemimpinan nasional yang korup dan otoriter menjadi demokratis, bersih dari noda hitam korupsi.
Masalah Kepemimpinan HMI Dalam Demokrasi Hingga Sekarang.
Dalam penelitiannya, Bonin seorang pakar demokrasi menyebutkan ”sifat lahiriah demokrasi adalah sikap terbuka. Kerangka yang datang dari teknis ilmiah tersebut ditandai oleh mekanisme sistem kontrol masyarakat. Kriteria tersebut selalu berpatok pada angka-angka kuantitatif”. Demokrasi sebagai software dari perangkat negara yang multi aspirasi, wajah yang penuh corak dan warna, tingkah dan pola pikir yang majemuk. Pada ruang dan waktu yang sama, demokrasi merupakan wujud aktual dari kepentingan bersama. Namun kenyataannya, wajah demokrasi lebih sering menampakkan diri dalam bentuk dominasi, perang kepentingan sekaligus pengkhianatan.  
Pada HMI kita juga tak jarang menemukan hal yang senada, baik pada level cabang maupun pengurus besar (PB) HMI, terutama menyangkut posisi kepemimpinan. Kepemimpinan tidak hanya menjadi keharusan namun juga kehausan bagi individu-individu yang latah dan norak yang ingin mengubah makna HMI menjadi semakin sempit. Yakni hanya menjadikan HMI sebagai ajang perebutan kekuasaan, tak ubahnya seperti ring tinju. Kita sadar betul bahwa frame berfikir ini justru menggiring HMI pada pusaran keterpurukan.
Dalam menimbang HMI agar terhindar dari sikap apologetik, maka saya mengutip pemetaan yang dilakukan oleh Saeed, peneliti timur tengah menyangkut “Kepemimpinan dan Konflik”. Ia menilai bahwa pemicu konflik disebabkan oleh adanya aspirasi dan kepentingan yang tidak selaras. Gejala yang tampak yaitu munculnya pemimpin rakus dengan kekuasaan. Kita tidak bisa menafikkan bahwa itu ada di HMI dan kita harus mengiyakan tidak ada organisasi yang kebal akan konflik. Termasuk organisasi diluar HMI.
Saeed menggaris bawahi ada dua kecendrungan konflik. Pertama, konflik yang bersifat konstruktif, di mana masing-masing pihak mampu bersikap kooperatif. Intinya adalah kerjasama dan menciptakan pengaruh. Kedua, konflik yang dekonstruktif, yaitu tertutupnya dialog, buntu solusi serta menghadirkan pertikaian berlarut. Untuk poin kedua kita harap tak lagi terulang pada pemimpin HMI yang akan datang. Biarlah ini menjadi dosa bersama tiga tahun yang lalu, dengan memecahkan diri menjadi dua. Tentu kita sudah muak mendengar pelbagai alasan konflik tersebut, karena kesan publik HMI tidak akur. Ini terbukti terjadi konflik berkepanjangan ketika berlangsungnya kongres dua tahun lalu. Kongres yang harusnya membaca peluang HMI untuk penataan Indonesia, malah  berlangsung onar dan melibatkan benturan fisik yang justru berujung pada penataan ulang HMI. Kali ini kita harus menggarisbawahi sikap sejati kader HMI, intinya tidak boleh berlebihan dan melampaui batas dengan menjadikan HMI sebagai mesin politik bagi kepentingan sendiri.
Pada titik ini, dalam dimensi intelektual dan jaringan HMI jelas diunggulkan. Jaringan yang luas baik di level eksekutif, legislatif hingga yudikatif. Selain itu, khalayak memahami bahwa HMI menjadi penyuplai pemimpin dan intelektual progresif sebagai instruktur penggerak kemajuan bangsa dan negara. Kadernya selalu dianggap ruh nasionalis religius, sangat diharapkan menjadi penangkal disorientasi politik, yaitu kemunculan PKI dan gerakan ekstrimis Islam yang selalu dianggap membahayakan NKRI. Peran HMI tersebut dapat menjadi anugerah sekaligus beban. Karena mengurus hajat hidup bangsa Indonesia tentu tidak semudah mengurus HMI. kalau di HMI saja sudah tidak becus, bagaimana mengurus negara? Di HMI Integritas kader digembleng lewat kaderisasi dan training. Inilah yang melatarbelakangi penulis mengungkapkan topik tulisan “Menimbang HMI sebagai estafet kepemimpinan nasional”.
Tujuan dari tulisan ini adalah untuk melakukan analisa terhadap perbaikan kepemimpinan di HMI, sekaligus melakukan pertimbangan logis dan praktis bagaimana posisi kepemimpinan HMI baik di lingkungan internal maupun eksternal, yaitu seluruh rakyat Indonesia.
Analisis 
     Banyak ilmuwan di hampir seluruh dunia berusaha menemukan istilah integritas, terutama dalam konteks memimpin. Ingar bingarnya terjadi pada peneliti di bidang psikologi dan ilmu manajemen. Adalah Wood (2008), dalam hasil penelitiannya menemukan integritas selalu berkutat pada dua hal, yaitu profesionalitas dan relasi. Bila berbicara profesionalitas, maka capaian yang harus dituju oleh HMI adalah karakter, disiplin, peningkatan kinerja. Bila menyangkut relasi, kita akan dipertautkan dengan penguatan jaringan. Menurut Wood, ada tiga hal yang harus dibentuk dalam penguatan jaringan, yaitu transparansi, tindakan suka rela dan kepercayaan sekaligus konsistensi antara HMI, alumni, dan organisasi lainnya. Inilah modal yang harus dimiliki kader HMI ketika bercita-cita membenahi Indonesia.
Burn (1978) dalam bukunya “Leadership” juga berusaha menemukan makna yang lebih dalam mengenai “integritas” yaitu komitmen kita pada nilai. Dalam konteks HMI, yaitu kesetiaan kita pada visi dan nilai keorganisasian (mahasiswa), keindonesian dan keislaman. Sebab HMI adalah derivasi nilai Islam. Nilai sendiri adalah sinar dari pantulan tata aturan Islam (Syariat). Maka output dari integritas HMI adalah pembentukan moral. Gerakan moral merupakan kesadaran dari dalam (inner consciousness) yang hadir dari pembentukan intelektual yang tinggi sebagai insan akademis, dan tanggung jawab kekhalifahan untuk kehidupan yang lebih makro.
Peran pemimpin HMI berkontribusi terhadap masyarakat perlu diperbesar. Karena harus mengeluarkan masyarakat dari sangkar besi dominasi kuasa. Bukan malah sebaliknya menciptakan sangkar dan lubang tikus baru. Kenyataan seperti ini diterjemahkan oleh peneliti Paradhan (2006), yaitu mengenai relasi pemimpin dengan masyarakat, yang dicapai lewat tiga langkah. Pertama, mengedepankan prinsip universal, yaitu sikap toleran kepada siapapun tanpa pandang suku, agama dan etnis tertentu. Kedua, sikap transformatif yaitu pemimpin sebagai sumber inspirasi. Kata dan lakunya mengubah masyarakat dari kondisi inferior menuju superior dengan menatap masa depan yang gemilang. Agar Inspirasi tersebut hidup, perlu ruang bagi terciptanya kemandirian dan kompetensi masing-masing individu. Ketiga, kebajikan, kata sederhana yang mencerminkan kebajikan adalah sikap peduli pada nasib rakyat. Manifestasinya dalam bentuk ikhtiar mewujudkan kesejahteraan dan kualitas hidup bagi segenap rakyat Indonesia.
Pembentukan kader HMI juga harus dilakukan pada level individu, ada saatnya kader HMI melepaskan jubah organisasi untuk mewakili dirinya sendiri. Sebagai pribadi yang otonom, independen dan bebas memilih; baik partai, mazhab dan tanggung jawab apapun yang akan dipikulnya kelak. Autensitas tersebut oleh George (2007) merupakan bentuk pencarian identitas. Identitas muncul sebagai hasil dari internalisasi nilai terhadap kebenaran. Pembentukan sikap autentik adalah prinsip agar kader tidak mudah disetir oleh kemauan dan kepentingan.
Kesimpulan Dan Saran
HMI sudah harus selesai dengan dirinya sendiri. Kepemimpinan HMI  menjadi patokan keberhasilan, sebagaimana bingkisan teori yang penulis uraikan diatas menyangkut profesionalitas dan relasi. Aspek ini harus kokoh dalam kaderisasi dan dewasa dalam mengelola organisasi, terutama dalam transisi kepemimpinan. Agar tenaga dan waktu tidak disibukkan untuk mengurusi riak-riak konflik. Tetapi tercurahkan untuk memikirkan sesuatu yang lebih besar dengan nilai Islam sebagai pijakannya.
Ketika nilai sudah menjadi kepribadian, itu berarti bahwa segenap pikiran, emosi dan gerakan HMI harus kita salurkan untuk menata ulang taman Indonesia. Kalau HMI adalah lautan, maka ombaknya adalah perubahan masyarakat. Pemimpin HMI menjadi trayek bagi pembangunan intelektual serta aksi massa yang produktif dengan nada keberpihakan, bukan pengkultusan rezim. Akhir kata, mari kita percayakan pada anak muda untuk memimpin. Sebagaimana Mandela mengakhiri jabatan presidennya, dengan mengeluarkan pernyataan, “biarlah yang muda menggantikanku, karena yang mudalah yang mampu melakukan jihad sosial dan ekonomi untuk bangsa.”
DAFTAR PUSTAKA

Burn, J.m. 1978. Leadership. New York: Harper & Row
Ge
Paradhan, S & Kumar, R. 2015. An Empirical Investigation of Relationship among Transformational Leadership, Affective Organizational Commitment and Contextual Performance. SAGE Publications, DOI: 10.1177/0972262915597089
Saeed, T & Almaz, S 2014. Leadership styles: relationship with conflict management styles. International Journal of Conflict Management Vol. 25 No. 3, 2014 pp. 214-225
Wood, G. 2008. Authentic Leadership: Do We Really Need Another Leadership Theory?. ProQuest Information and Learning Company, MI 48106-1346.
Yukl, G. 2009. Kepemimpinan dalam organisasi. Jakarta : Indeks

Latif, y. 2012. Intelegensia muslim dan kuasa. Jakarta: Demokracy project

Penulis ; Perintis Forum Psikologi Progresif, Magister Psikologi UGM.
( LK II HMI Cabang Depok 2013)









Share on Google Plus

About kampusnusantara

Media yang menyajikan berita dan informasi seputar pendidikan Indonesia. Sebuah kancah pencerahan yang mencerdaskan bangsa

0 komentar:

Posting Komentar